Οι νέοι επιχειρηματίες δεν θα δυσκολευτούν να βρουν χρήσιμες συμβουλές για τα πρώτα τους βήματα στον κόσμο των επιχειρήσεων. Όμως θα ήταν λάθος να υποθέσει κανείς ότι όταν κάποιος έχει καθιερωθεί στο χώρο του η σκληρή δουλειά δεν είναι τόσο απαραίτητη. Το πρόβλημα είναι ότι με το πέρασμα του χρόνου η δημιουργικότητα και η καινοτομία μπορεί να φθίνουν. Ο συνηθέστερος λόγος αποτυχίας μιας ώριμης επιχείρησης είναι η αδυναμία της για προσαρμογή, ιδίως σε περιόδους οικονομικής κρίσης. Στο άρθρο αυτό, τρεις έμπειροι επιχειρηματικοί σύμβουλοι περιγράφουν έξι βασικές παγίδες στις οποίες κινδυνεύουν να πέσουν οι καταξιωμένες επιχειρήσεις και παράλληλα μας εξηγούν τι μπορούν να κάνουν οι επιχειρηματίες για να τις αντιμετωπίσουν με επιτυχία.
1. Επανάπαυση. Όταν μια επιχείρηση αναπτυχθεί σε τέτοιο βαθμό ώστε να έχει τη δική της αποκλειστική αγορά για ένα συγκεκριμένο προϊόν ή μια υπηρεσία, είναι πολύ εύκολο να βαλτώσει, υιοθετώντας συντηρητικές και παρωχημένες επιχειρηματικές πρακτικές. Παραδείγματος χάρη, ένας 69χρονος επιχειρηματίας πρόσφατα με ρώτησε πότε θα περνούσε επιτέλους η μόδα των social media, λέει ο Mark Stevens, CEO της MSCO, συμβουλευτικής εταιρείας διοίκησης με έδρα το Rye Brook της Νέας Υόρκης και συγγραφέας του βιβλίου Your Company Sucks: It’s Time to Declare War on Yourself (BenBella Books, Αύγουστος 2011). «Το χειρότερο είναι όταν μια επιχείρηση έχει ένα συγκεκριμένο τρόπο να κάνει τα πράγματα και προσκολλάται σε αυτόν, ακόμη και όταν όλα τα στοιχεία δείχνουν ότι αυτό δεν λειτουργεί όπως παλιά», παρατηρεί ο Stevens. Κάθε ώριμη εταιρεία οφείλει να διατηρεί τη νοοτροπία της νεοιδρυθείσας, να επενδύει στην καινοτομία και να ανεβάζει τον πήχη για τα προϊόντα και τις υπηρεσίες της. Αλλιώς πιθανόν να οδηγηθεί σε ένα μακρύ και επώδυνο δρόμο προς την αφάνεια.
2. Κόστος ανθρώπινου δυναμικού. Όσο αναπτύσσεται μια επιχείρηση και οι πιστοί της υπάλληλοι παίρνουν αυξήσεις κάθε χρόνο, οι αμοιβές τους μπορεί να διαμορφωθούν σε δυσανάλογα ύψη σε σχέση με την αξία τους στην αγορά εργασίας. «Βλέπουμε εταιρείες που οι μισθοί τους μας αφήνουν άναυδους», λέει ο Corey Massella, ορκωτός λογιστής και συνέταιρος της Citrin Cooperman, συμβουλευτικής εταιρείας διοίκησης με έδρα τη Νέα Υόρκη. «Μπορεί μια γραμματέας που εργάζεται επί σειρά ετών σε μια επιχείρηση να αμείβεται όσο και ο διευθυντής της». Είναι σκόπιμο να αξιολογείτε τις απολαβές των υπαλλήλων σας κάθε χρόνο, προκειμένου να διασφαλίσετε ότι παραμένουν ανταγωνιστικές, αλλά μην τις αποσυνδέετε από τα καθήκοντα και τις ευθύνες της θέσης τους. «Είναι δύσκολο γιατί κανείς δεν θέλει να πληγώσει τους πιστούς υπαλλήλους του. Από την άλλη πλευρά, όμως, οι μικρές επιχειρήσεις δεν είναι σε θέση να παρέχουν τόσο υψηλούς μισθούς, ιδίως σε περιόδους οικονομικής κρίσης», παρατηρεί ο Massella.
3. Απουσία προγραμματισμού για απρόβλεπτες καταστάσεις. Ακόμη και όταν η οικονομία είναι ανθηρή, οι εταιρείες οφείλουν να κάνουν προβλέψεις για καταστάσεις έκτακτης ανάγκης, για το ενδεχόμενο καταστροφών, οικονομικής ύφεσης και αναταράξεων στον κλάδο τους. Είναι κρίσιμης σημασίας να διατηρούνται αποθέματα μετρητών, να υπάρχει επαρκής ασφαλιστική κάλυψη και να έχουν οικοδομηθεί πιστωτικές σχέσεις όταν τα πράγματα πηγαίνουν καλά –όχι αφού προκύψουν οι ανατροπές, όπως αναπόφευκτα θα συμβεί στη ζωή κάθε επιχείρησης, λέει ο Massella. «Έχω δει εταιρείες που μπήκαν σε πορεία ύφεσης και βρέθηκαν κάτω από τρομακτική πίεση, ιδιαίτερα στον κτηματομεσιτικό κλάδο», λέει ο ίδιος. Πρέπει τουλάχιστον να έχετε μια ιδέα για το πώς θα αντιδράσει και θα ανακάμψει η επιχείρησή σας εάν ένας ανταγωνιστής κυκλοφορήσει ένα επαναστατικό προϊόν, εάν για οποιοδήποτε λόγο αχρηστευτεί ένα βασικό σας στέλεχος ή εάν πέσετε θύμα ληστείας. Οι καταστάσεις αυτές δεν είναι καθόλου εύκολες, όμως οι δυσκολίες δεν θα είναι αξεπέραστες εάν έχετε σκεφτεί εκ των προτέρων πώς θα αντιδράσετε.
4. Όταν η αξία της επιχείρησης μπαίνει σε δεύτερη μοίρα. Οι επιχειρηματίες που επικεντρώνονται στην άνοδο των εσόδων τους χωρίς να δίνουν την απαραίτητη σημασία στη μακροπρόθεσμη αξία της επιχείρησής τους μπορεί να βρεθούν χωρίς τα κέρδη στα οποία υπολόγιζαν από μια ενδεχόμενη πώληση, λέει ο Jim Muehlhausen, ιδρυτής του Ινστιτούτου Επιχειρηματικών Μοντέλων της Indianapolis και συγγραφέας του βιβλίου The 51 Fatal Business Errors (Mulekick Publishing, 2008). Οι πιο επιτυχημένοι επιχειρηματίες παράλληλα με την αύξηση των εσόδων τους προσπαθούν να αυξήσουν και την εμπορική αξία της επιχείρησής τους, λέει. «Προσωπικά χρησιμοποιώ τον κανόνα του «ακαριαίου θανάτου». Τι αξία θα είχε η επιχείρησή σας αν βγαίνοντας από το αυτοκίνητό σας σας χτυπούσε ένα λεωφορείο;», διερωτάται. Σχεδόν το ένα τρίτο των μικρομεσαίων επιχειρήσεων κλείνουν όταν ο ιδρυτής τους αποσύρεται ή πεθαίνει, λέει ο Muehlhausen, γιατί δεν έχουν αναπτύξει μία σταθερή αξία που μπορεί να επιβιώσει και χωρίς τους ίδιους.
5. Αδιαφορώντας για τους προσωπικούς στόχους. Καθώς η επιχείρησή σας ωριμάζει, αξιολογείστε τον τρόπο που αυτή εντάσσεται στο προσωπικό και οικονομικό σας όραμα. «Καθώς η ζωή εξελίσσεται, αναρωτηθείτε αν η διαχείριση μίας τέτοιας επιχείρησης συνεχίζει να εξυπηρετεί τους στόχους σας», λέει ο Massella. Μία επιχείρηση υψηλού κινδύνου αλλά και υψηλών αποδόσεων μπορεί να αποτελεί μία καταπληκτική πρόκληση για έναν νέο άνθρωπο ή κάποιον που τα παιδιά τους έχουν μεγαλώσει, αλλά μπορεί να μην είναι κατάλληλη για ένα επιχειρηματία με μικρά παιδιά ή παιδιά που σπουδάζουν. «Ο ιδιοκτήτης μίας επιχείρησης του οποίου η ανοχή ως προς τον κίνδυνο και η προσωπική περιουσία έχουν μειωθεί κάτω από συγκεκριμένες συνθήκες, είναι πιο πιθανό να χάσει ευκαιρίες, όπως είναι κάποια εξαγορά ή η απόκτηση νέου εξοπλισμού, παράγοντες δηλαδή που μπορούν να συμβάλλουν στην ανάπτυξη της επιχείρησης», λέει ο Massella. Εάν εξακολουθείτε να πιστεύετε στην επιχείρησή σας και έχετε την ενέργεια και τους πόρους για τη διοικήσετε, μείνετε πιστοί σε αυτό. Αν όχι, παραδεχτείτε το με ειλικρίνεια και αρχίστε να δρομολογείτε ένα σχέδιο εξόδου.
6. Η επιμονή με το θέμα της οικογενειακής διαδοχής. Αποτελεί πανανθρώπινη πλάνη να υποθέτουμε ότι τα παιδιά μας θα θέλουν να αναλάβουν την επιχείρησή μας και έχουν τα φόντα για να το κάνουν με επιτυχία, λέει ο Stevens. «Έχω δύο γιους και θα ήμουν ενθουσιασμένος αν έρχονταν να δουλέψουν κοντά μου, όποτε μπορώ να αντιληφθώ τη χαρά που προσφέρει στο γονιό μία τέτοια προοπτική. Ωστόσο, μπορείτε να χαρίσετε στο παιδί σας ένα αυτοκίνητο ή να του ανοίξετε ένα λογαριασμό στην τράπεζα, αλλά αν θέλετε να του προφέρετε μία επιχείρηση, πρέπει να σιγουρευτείτε ότι διαθέτει τα κατάλληλα γονίδια για να τη διαχειριστεί», σχολιάζει, «και οι περισσότεροι άνθρωποι δεν τα έχουν». Πολύ συχνά έχει προσφέρει επιτυχημένες συμβουλευτικές υπηρεσίες σε οικογενειακές επιχειρήσεις που δυσκολεύονται να επιβιώσουν ενώ διοικούνται από μέλη δεύτερης γενιάς της οικογένειας. «Αυτό που συμβαίνει πιο συχνά είναι ο ιδρυτής να μένει στο περιθώριο και να κινεί υπογείως τα νήματα, γιατί κατά βάθος θεωρεί ότι κανείς δεν είναι τόσο ικανός να διοικήσει την εταιρεία όσο αυτός», αναφέρει. «Κάθε απόφαση που παίρνει το παιδί συναντά την αντίδραση των εργαζομένων, ο έτερος γονιός τότε επεμβαίνει στην υποθεση γιατί το παιδί αισθάνεται απογοητευμένο και αναποτελεσματικό και το περιβάλλον γίνεται πολύ δυσάρεστο για όλους». Ακολουθείστε μία ρεαλιστική στρατηγική εξόδου από την επιχείρηση, η οποία δεν περιλαμβάνει να αναλάβουν το τιμόνι τα παιδιά σας, εκτός εάν είναι το θέλουν πολύ, είναι επιχειρηματικά μυαλά και έχουν την κατάλληλη κατάρτιση ώστε να αναζωογονήσουν την εταιρεία σας σε ένα μακροπρόθεσμο ορίζοντα.
Η Karen E. Klein είναι δημοσιογράφος με έδρα το Λος Άντζελες και ειδικεύεται σε θέματα επιχειρηματικότητας και μικρών επιχειρήσεων.
Πηγή:Capital.gr